组织能力白皮书|大时代转折点，组织如何进化？

 

 

（本文约8000字，阅读需要15分钟）

多年以后，回首往事，你会如何描述黑天鹅满天飞的2020年？ 

 

不管是不堪回首，还是嘴角上扬，可以肯定的是，2020年会是很多年后，人们仍会说起的一年。

 

对互联网创业者来说，这一年是大时代的转折点。疫情带来了巨大的不确定性，但也推动了互联网技术和产业深度结合的巨大势能。同时，疫情给快速奔跑的创业者一次难得的喘息机会，反思过去，迎接未来，做那些不紧急但有长期价值的事情，组织能力就是其中的一件。

 

2020年8月，共有187家互联网公司完成了「全国组织能力调研」^[1]。我们相信这是中国市场上有最丰富互联网行业数据、最贴近创业者的组织能力调研，从这些数据中，我们看到了大时代转折点组织能力的特点，本文将和你分享基于数据的管理洞察，核心观点包括：

 

● 疫情给互联网公司带来组织进化的机会，带动组织能力健康度提升

● 互联网行业组织能力对持续成功影响首超战略，要高度重视客户体验

● 企业持续成功如果只抓一件事，就抓CEO和高管团队

● To C关注自下而上活力激发，To B关注客户驱动的端到端协同

 

 

参加本届调研的互联网公司组织能力健康度^[2]（Organization Capability Index, 简称OCI，下同）和上一年比，提升了0.6个百分点，主要原因是疫情期间互联网公司的组织升级，带动全年组织能力健康度提升。

 

 

 

图表3：2020年疫情后互联网行业提升最明显的维度

*说明：疫情后提升=2020调研周期疫情前行业50分位得分-疫情后行业50分位得分

 

和实体行业相比，互联网公司在疫情中相对受益，不管是C端用户习惯的改变，还是实体经济数字化转型，都给互联网公司带来了更多的增长机会，带来疫情后战略合适度比疫情前提升了2.32个百分点。

 

但更明显的改善是组织升级，从图表3的数据来看，人才保留和淘汰显著改善，组织运作，文化价值观也有一定提升，互联网公司借助疫情主动完成了一次“熵减”。

 

在一次腾讯咨询组织的CEO学习活动中，我们问了大家一个问题，“如果回到1月，你知道会发生什么，你会做什么不一样的事情？”，有一半CEO的回答是让组织进化得更快。

 

这说明，虽然数据有提升，但是互联网创业者对组织升级的结果仍有诸多遗憾。这些遗憾可能包括：

 

●疫情中的人员优化是成本驱动还是发展驱动，是否损伤了最宝贵的信心？

●高管团队的升级，是否过于优柔寡断，力度不足？

●疫情期间高端人才期待下降了，在“抢人”方面，是不是不够果敢？

●……

 

组织进化是永恒的话题，管理大师彼得·圣吉所说，“一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比竞争对手更快更好的主动学习和自主进化”。创业者往往在商机方面嗅觉敏锐，但是在组织方面，绝大多数都需要后天学习。

 

组织如何进化？对于参与组织能力调研的公司，我们提供一个公式：组织进化飞轮=成长思维+诊断复盘+系统思考+有毅力地执行。

 

图表4：组织进化飞轮

 

●成长思维是心态，当你拿到组织能力诊断报告，看到了自己和行业的差距，你是抵触抗拒、视而不见，还是把差距当成是超越自己，持续成长的机会？

●诊断复盘是定位问题，你有没有组织团队结合诊断做复盘，不断问几个why，深挖数据背后的根因？在这个过程中，你有没有带动大家发自内心地重视和支持组织能力建设，并愿意为此做出贡献？

●系统思考是找到解决问题的抓手，这也是最难的一个环节。组织能力诊断调研中共有20个要素，每个要素高高低低很容易看到，但是你是否看到要素之间的关联关系，找到撬动飞轮的高杠杆价值点？

2018年是腾讯21年发展历程中的一个低谷，核心原因之一To C组织模式套用To B，相互赛马无法实现合力。为了让云业务成为公司新的增长引擎，腾讯总办决定成立CSIG（云与智慧产业事业群），一个界面面向客户，通过生产关系的调整来释放更大的生产力。

●有毅力地执行是实施落地。知易行难，大家都知道的事情，你做到了，这就是好公司和其他公司的差别。

美团创始人、CEO王兴号召全公司苦练基本功，“互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”

 

 

通过战略和企业业绩、组织能力健康度（OCI）和企业业绩^[3]的回归分析^[4]，我们可以看到，平均而言：

 

●战略得分每增加10分，互联网企业的业绩会提高0.32档；

●OCI得分每增加10分，互联网企业的业绩会提高0.38档。

 

2020年调研周期，互联网行业的组织能力健康度对企业持续成功的影响高于战略，这在历届调研中首次出现。

 

图表5：战略和组织能力健康度（OCI）对业绩的影响

 

图表6：2020年业绩区隔度Top 10题目

 

通过区隔度^[5]分析，我们从67道组织能力调研题目中识别出了10道最能影响企业业绩^[3]的题目。我们发现：

 

●   2020年区隔业绩的Top 3题目都和组织能力相关，而2019年只有1道；

●   2020年区隔业绩的Top 10题目中，客户导向的题目出现了3道。

 

这再次说明，互联网组织能力健康度对企业持续成功的影响高于战略，且在客户导向、创新和敏捷三项组织能力中，客户导向对企业成功最重要。

 

互联网业务竞争，第一阶段拼触达速度；第二阶段拼用户体验；第三阶段拼品牌。在大部分赛道已基本完成用户渗透的2020年，竞争到了比拼用户体验的阶段。

 

客户导向首先是一种优先级的选择，当商业利益和客户利益有冲突的时候，你以哪个为先？

 

客户导向、增长和利润之间是一个不可能三角。企业是个营利组织，当生存都有问题时，讲“客户导向”是不是太奢侈了？

 

当你的出发点是为客户创造长期价值的时候，你往往会给股东带来超出期待的回报，管理大师德鲁克干脆说，企业的根本目标只有一个，就是“创造客户”。坚持客户导向的企业，最后会给股东带来长远回报，这其实是企业的一种“延迟满足”。

 

亚马逊创始人贝佐斯在2009年股东信中提到，“新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现，我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测…2010年我们设定了452个具体目标，其中有360个将直接影响用户体验，这些目标中“营收“一词用了8次，“自由现金流”只有4次，净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作。听取客户的意见，但并不仅限于此——还要在此基础上有所创新。我们坚定地认为，我们的经营方法长期上完全有利于股东，也完全有利于客户”。

 

客户导向的理念很多企业都有，优秀公司和普通公司的差异，不在于良好的意图，而在于落地机制。

 

2020年组织能力最佳实践奖获奖企业，B2B独角兽震坤行创始人、CEO陈龙说：“我所有决策的出发点都是客户体验。客户体验第一，说说容易，实际很容易内部流程导向，需要长时间坚持做好。”

震坤行坚持做的是什么呢？其中之一是贯穿周一到周五、CEO和高管坚持参加的“客户体验会”：

●每周一是客户体验+运营周会，1小时，全公司1400人参加，其中一个核心内容是上周的客户体验复盘；

●每周二到周五是15分钟的客户体验会，300人参加，回顾上一天的严重工单问题。

 

CEO坚持参加客户体验会，看上去很简单，为什么那么重要？基于图表4提到的“系统思考”，我们会发现这是一个高杠杆价值点：

 

●首先，“客户体验会”的目的不是问责，而是在这个过程中挖掘影响客户体验的根因，形成解决问题的流程和机制；

●其次，CEO时间是公司最宝贵的资源，当员工看到CEO每天都能抽出15分钟聚焦在客户问题上，才会相信“客户第一”是来真的，愿意在日常工作中践行，变成文化；

●随着工单问题逐渐减少，客户体验会越来越好，带来客户的留存，口碑效应又会吸引新的客户，从而驱动了企业增长飞轮。

 

图表7：客户体验驱动企业增长

 

 

我们经常被创业者问到，“如果只抓一件事，应该是什么？”

 

从2020年的调研中，我们看到非常清晰的答案，持续成功如果只抓一件事，就是CEO和高管团队。

 

通过分析战略和组织能力5个二级维度Top 3抓手，我们发现，“高管”这个词出现了8次。在大时代的转折点，CEO和高管团队要在重重迷雾中指引方向，展现定力，建立共同的信仰，这对领导力是极大的考验。

 

图表8：战略和组织能力健康度区隔度Top 3题目

 

“瓶颈总在瓶子的顶端”，互联网行业绝大多数公司的CEO都是创始人。创始人在早期可以靠一个极致长板走过0-1，但在高速成长的1-N阶段，几乎所有的创始人都会面临CEO胜任问题。

 

德鲁克早在上个世纪就提到过，解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分CEO角色。具体来看，CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略，这需要极强的认知能力；第二，行动者，负责企业的实际运营，这需要优秀的管理能力；第三，抛头露面的人，代表企业对外沟通（如政府关系、融资等），这需要很强的沟通影响力和管理复杂关系的能力。

 

德鲁克的CEO角色模型到了互联网行业，可能还需要其他能力，如产品洞察力/技术能力。可以肯定地说，任何天才都难以同时胜任所有角色。

 

与其“弥补短板”，找到“绕过短板的方法”是一个更加聪明的方法。这需要创始人有清晰的自我认知，围绕自己的长短板组建团队。这种方法既可以支持公司高速成长，也可以让创始人享受长板带来的心流状态，获得幸福感。

 

乐元素创始人、CEO王海宁在《创业型领导力研究》一文中提到，在以往的商业理论中，成功的CEO是个全优生，但创始人则更像是一个特长生。

他认为，优秀的创始人应该在自己热爱的事业领域持续发挥长板，并通过吸引能弥补自己短板的最卓越的人加入领导团队，来找到适合自己的领导方式和工作重心。

对于创始人最差的短板，海宁认为：

●最差的方式是扬长遮短；

●好一点的是降低要求，扬长避短；

●再好一点的是通过学习来扬长补短；

●还有一种方式是扬长扬短，创始人要勇于承认自己的弱项，积极寻找这方面最厉害的人，给他们充分的授权和信任，反而能形成更加稳固的关系。

 

所以，原则上，高成长公司的CEO不应该是只是1个人，而是一个由2~3人组成的团队，团队成员彼此是平等的。实际上，以团队形式管理企业，在互联网行业很常见，例如谷歌的拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克·施密特，Facebook的扎克伯格和桑德伯格、腾讯的Pony和Martin等，不一一赘述。

 

打造真高管团队是下一个问题，通常一个高效运作的领导团队需要：

 

1.组建团队要非常慎重

一个典型的高管团队8-9人为宜，组建团队极要慎重，创始人要让合适的人加入，让不合适的离开：

 

●高管团队需要是能力互补的优秀团队——单个看没有完人，但整体看能力突出。尤其是在高速成长阶段，创始人应该敢于换人，打造一个“超配”团队；

●成为公司高管的人必须有大局观，以整体利益为重，领地意识强，拥兵自重的人会伤害公司文化，不应该进来；

●高管团队中还需要有认知能力突出，能洞悉本质的人，这样在战略方向讨论中能够避免集体走错方向；

●高管团队中还需要敢于谏言的人，不能过度追求和谐，要有冷静直面问题的人。

 

2.创始人要舍得分利

高管团队最要不得的就是“职业经理人”心态，让大家有“创始人精神”，需要创始人在股权和利益上舍得分享。在投资人不愿意稀释股权的时候，那些大格局的创始人，甚至愿意拿出自己的股权分配给团队，让高管成为自己真正的“合伙人”。

 

3.创始人要学会开会

形式不重要，可能是非正式的，也可能是正式的，重要的是以用这种方式凝聚信任，贵在坚持。长期以往，大家磨合好了，团队默契和群体智慧就会被激发出来。

 

1）创业公司常见非正式的机制

 

猿辅导创始人、CEO李勇一周5天有4天坚持和高管团队吃饭，坚持下来，重要不紧急、水面下的的问题就会被扯出来，对行业认知也在这个过程中加深的。例如猿辅导CTO就是在吃饭聊天时提出了做斑马AI课的想法，让猿辅导抓住了低龄赛道的机会。

 

2） 公司变大后，需要固化为正式的会议机制

 

创办至今，腾讯总办已经形成了系统化的会议机制：

●总办务虚会：每年2次，对未来几年的战略方向和核心矛盾进行头脑风暴和务虚讨论，这也是确定战略方向和管理主题的过程；

●总办双周例会：每个月2次，对跨BG的重大业务和组织干部变动进行集体决策；

●战略月会：每个月1次，按照BG review关键业务和产品的进展，进行必要的打法调整。

 

 

和美国对比，中国的企业服务市场有巨大的成长空间。以SAAS为例，美国市场年收入规模有538亿美金，而中国只是美国的1/26。

 

但是中美To B企业的环境不同，中国市场客户付费意愿远低于美国，在中国做To B需要非常大的耐心，不管是业务还是组织能力。

 

我们特意分析了本次调研中，To B公司和To C公司员工对“你认为公司目前存在哪些关键问题”这道开放式问题的回答。通过语义分析的方法，我们抽象出员工视角的痛点差异。

 

图表9：员工视角的To B和To C企业最大痛点

 

我们看到，不管是To B还是To C公司，沟通、工作生活平衡，人才管理都是共同的痛点。

 

不同的是，To C公司进入存量竞争阶段，创新成为核心槽点；而To B公司的痛点则集中在产品如何满足客户需求以及流程如何高效运作。

 

To B公司和To C公司在组织能力底层逻辑存在明显的差异，而这种差异是业务逻辑决定的。

 

图表10：To B和To C公司业务逻辑的差异

 

To B和To C公司的业务逻辑有哪些不同呢？

 

首先，从客户特点来看：

 

●To C的用户需求标准化，更易产品化和规模化；

●To B公司的客户需求差异化，决策者和使用者是两群人，决策流程复杂；客户的需求因场景千差万别，大B和小B需求不同，不同行业的客户需求也不同。

 

其次，从业务模式来看：

 

●To C公司核心是用户增长，增长是指数型的，赢家通吃，速度特别重要。用户规模首先要数一数二，商业化慢慢考虑都不是问题；

●To B公司核心是客户留存，这样持续性的收入才能大于获客成本；另外，从理解需求、产品实现、实施交付到持续使用，每个环节都比To C需要长得多的时间，一般都是线性增长，需要长期有耐心。

 

第三，从价值交付来看：

 

●To C公司价值链短，核心是产品。产品经理可以把自己当成用户来开发产品，之后上传到应用市场，用户下载安装app，即完成价值交付；

●To B公司价值链长，销售-产品-实施-客户成功，哪个板子短了都会影响客户留存，必须端到端紧密协同。

 

图表11：To B和To C公司组织能力底层逻辑差异

 

业务逻辑的差异决定了组织能力底层逻辑的差异：

 

●To C企业，价值链短，小团队可以出爆款，组织能力更看重自下而上的活力激发，就像生态一样，去中心化，允许百花齐放；

●To B企业，价值链长，需要复杂的内部协作才能交付价值，组织能力更看重客户驱动的端到端协同，客户就像一个靶子，大家只有串联起来，才能击中靶心。

 

具体来看，To C公司要激发自下而上的活力，需要特别关注：

 

1.人才质量

To C公司更关注如何用人才密度替代流程密度，要hire slow。在这样的组织里，更加看重产品、技术等专业能力，如果管理者的专业决策能力不行的话，员工会通过内部活水机制用脚投票，只会做管理的manager无法生存。

 

2.产品文化

To C公司最常见的是产品文化，鼓励思辨，大DAU产品的一个小改变都会对用户产生广泛影响，团队需要以用户价值为依归，而不是不加思考地执行上级意志。短价值链业务轻，结果可逆，鼓励试错迭代，包容失败，如腾讯认为“创新要容许冗余”，而游戏公司Supercell甚至有“庆祝失败”的文化。

 

3.自驱力激发

指数型增长业务的特性导致目标可预测性差，To C公司干脆就鼓励员工自己挑战自己。在互联网行业进一步演变为OKR，成为有效的目标上下对齐、激发自驱力的工具。绩效评估时，为了避免向上管理和抢功现象，To C公司往往很看重周边反馈（peer feedback），管理者评估绩效被降权，更多是横向拉通校准。

 

4.考核激励

To C公司小团队作战，关键功能闭环，所以责权利清晰，激励更容易与团队创造价值直接挂钩。

 

5.组织闭环

To C公司基于产品自然解耦，小团队闭环赛马，能不跨部门协作就不协作，用资源换时间，这要比职责划得清清楚楚效率更高。大家可以用自己的方法论进行探索尝试，并不强求一致性。

 

6.信息透明

小团队的视野终究有限，所以To C公司对信息的透明度要求更高，要给大家更多的上下文（context），来帮助个体制定高质量决策。

 

而To B公司要实现客户驱动的端到端协同，需要特别关注：

 

1.干部驱动

长链条业务错误决策代价高昂，需要领导者有长远的战略规划能力，好干部可以起到乘法作用，需要在领导梯队培养方面花大功夫，而轮岗往往是最有效的方法。

 

2.销售&服务文化

To B公司的成功三分之一靠产品，三分之二靠销售和服务。成功的To B公司，尤其是面向大中型客户的To B公司，为了赢得客户，特别需要和困难死磕到底的奋斗精神和和感动客户的服务文化。

 

3.合作共赢的心态

To B公司运作需要多部门联合作战，甚至联动外部生态伙伴，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，合作共赢的心态非常重要。

 

4.结果导向的激励机制

To B公司非常看重销售团队管理，这类岗位结果容易衡量，适合强势管理模式，Top Down定目标，强考核、强激励、强淘汰，可以极大提升执行力。

 

5.流程化平台

长链条的协作，需要把重复发生的事情固化为流程或中台，来保障规模化的价值交付。

 

纵观华为30+年的发展，从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC，到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系，华为用20年打造端到端的流程型组织，将散沙汇聚成平台。

 

6.客户驱动的横向协作

To B公司最难的是围绕客户需求把各股力量凝成一股绳，这需要在纵向职能分工基础上，打造横向协同的敏捷组织。

 

华为的思路是前端推行面向客户的项目型组织，通过把作战单元拆小，让听得见炮声的人呼唤炮火。如销售项目的铁三角，交付项目的八大员，都是围绕客户需求，通过项目实现跨职能团队的目标和利益一致，从而实现高效的协作；

 

随着战略从单一产品向多产品、大中客户及行业化转变，移动CRM公司销售易也在推行类似的模式，通过跨职能实体团队（内部称“部落型组织”），拉通不同的职能线的岗位，通过OKR+QBR（quarterly business review）和项目组考核实现目标和利益协同。

 

 

附件：调研公司及研究方法

 

A.2020年互联网组织能力调研参与公司

 

B.研究方法：杨三角理论回顾

本次研究基于“杨三角”理论框架，核心观点回顾如下：

 

（1）企业持续成功＝战略×组织能力。

●战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？

●组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？

 

战略和组织能力是乘法的关系，二者缺一不可。战略容易复制，而组织能力却是打赢持久战的关键。

 

（2）组织能力落地的三大支柱。

 

如何系统地打造组织能力？必须有三大支柱支撑：

 

●   员工能力：员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？

●   员工思维：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？

●   员工治理：公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？

 

C.企业成功方程式的数据验证

 

2020年互联网行业数据再次验证了企业成功方程式，即企业持续成功=战略*组织能力，详细分析如下。 

 

注释：

[1] 第五届组织能力调研由杨国安教授、腾讯咨询、KNX及杨三角联盟联合举办，周期为2019年7月-2020年8月。

[2] 组织能力健康度由用户导向、创新和敏捷三项组织能力构成，这是因为这三项的组织能力健康度指数和企业业绩的关联性最高、稳定性最好。

[3] 企业业绩的衡量方法：在问卷调研中邀请高层对自己所在企业的5项业绩指标打分，包括成长速度、盈利能力、创新能力、市场份额、品牌形象。1分为远低于竞争对手，6分为远高于行业竞争对手。

[4] 控制变量：企业发展阶段和员工人数。

[5] 即分析在数据库中，哪些题目最能区别业绩好的公司和业绩不理想的公司，区隔度=1/2×（高分组均值-低分组均值）÷高分组标准差，下同。

 

声明：本文素材来源于公众号“腾讯咨询”，如有侵权，可联系删除。