B2B独角兽震坤行 | 组织能力优秀案例

发布时间:2020-10-10 15:11:54浏览:11557

B2B独角兽震坤行 | 组织能力优秀案例

*本文转载自【腾讯咨询】公众号  

陈龙 | 震坤行创始人兼CEO
“一个公司最好的管理是业绩的增长。如何实现业绩的增长?就是一切以客户为中心,践行对客户的核心价值,为成就客户全力以赴。这是最根本的管理抓手,一切围绕这个来。”


作为一家B2B企业,提起震坤行这家公司,多数人或许会感到陌生,这里先给大家分享一组数据:

01. 震坤行创立于1998年,一家数字化的工业用品服务平台,员工人数约2500人,自2014年转型工业品电商以来,每年实现翻番增长,在MRO领域处于头部地位;

02. 震坤行产品涵盖28条产线,包括超400万种工厂使用辅料与易耗品(MRO),拥有5,000+国内外知名深度合作伙伴,与超过18,000家先进制造业客户保持长期合作。震坤行通过全链条数字化改造能力,打造交易平台、数字化工具、智能化服务三个层次的MRO服务生态,实现工业用品更透明、更高效的一站式采购。震坤行的使命是:更透明、更高效,让商业更美好。


8月25日,由腾讯咨询、肯耐珂萨、YCA杨三角企业家联盟共同发起的第五届“中国组织能力调研”完美收官。凭借在企业组织能力建设方面的出色表现,震坤行荣获2020年互联网行业「组织能力最佳实践奖」。

震坤行创始人兼CEO陈龙和人力资源总监Amy向我们分享了震坤行在组织能力方面的建设亮点,包括:

◈ 公司所有的决策前提是客户的体验,CEO和高管团队每天早上都参加客户体验会,确保客户的问题能够得到快速解决;

◈ 通过「新行道」项目定义清晰的使命、愿景和价值观,激发员工使命感和自驱力;

◈ 用一流的薪酬吸引一流的人才,通过股权激励激发主人翁的精神;

◈ 通过ZBS商业管理系统,提升卓越运营能力。


今天,我们把震坤行在组织能力建设方面的先进经验整理出来,独家分享给你。



对于战略,陈龙的建议是:首先要明确公司的类型和核心竞争力。比如公司是产品型的还是运营型的?产品型公司的战略就是如何把产品做好。震坤行的核心竞争力是基于数字化的卓越运营,是靠点点滴滴高效率的运营能力来满足客户需求。

震坤行近两年在战略实施上的重点是,管理团队经过沟通讨论,对以下问题达成共识:

◈公司的战略定位是什么?

◈什么事情对公司来讲是有长期价值的?

◈公司未来的核心竞争力是什么?

◈为了建立这样的核心竞争力,公司最重要的目标是什么?

震坤行一直以来都强调“中台强,前台活”,作为平台型企业,要做好客户体验,就要给一线员工足够授权,确保足够的灵活和敏捷,前提是要确保大家目标一致、是发自内心的认可战略。为此震坤行发动全员对战略讨论,陈龙解释说:“如果能让每个人参与战略的制定过程,那么大家会更愿意贡献自己的力量,发自内心地喜欢做这件事。”



对战略的理解很重要,怎么付诸于执行也非常重要。陈龙认为,最好的管理就是业绩的增长,要把客户体验放在第一位,震坤行所有决策的前提是客户体验。

“客户体验第一”,说起来容易,但很容易流于形式。震坤行是如何实实在在不断改善客户体验的呢?


① 客户体验会议:周一到周五,每周两小时,有毅力的坚持

周一是1小时的客户体验+运营周会,1400人参加,内容包括上周客户体验复盘,各部门KR(关键成果)及关键的A(行动);周二到周五是20分钟的客户体验会,300人参加,回顾前一天的严重工单问题,客户体验会的目的不是问责,而是以最快的速度解决第一象限客户体验问题,并形成第二象限解决问题的流程和机制。 

周一到周五的会议,CEO和高层每天都参加。确保一线的声音直接到高层,且能得到最快速度的支持和解决。

通过不断复盘「怎么做」和「做什么」,震坤行的工单问题逐渐减少,客户体验越来越好。

② 给一线员工足够授权,确保足够的灵活和敏捷

一线员工直接接触客户,是提升客户体验最关键的角色。当客户的问题发生时,他们有没有解决问题的办法?解决问题的方式是不是客户导向?是不是站在客户角度思考?震坤行给了员工足够的授权,员工有权自己做决策,比如遇到退货问题,能立马决定退货和换货。

③ 内部铁三角体系,灵活响应客户需求

在组织架构设计上,震坤行也完全是客户导向式的“铁三角”设计,一切围绕客户体验更顺畅,反应更加敏捷的目的,有人面向客户、有人解决技术方案,有人解决交付和服务,大家一起解决问题。


▲客户导向式“铁三角”组织架构

④ 引入OKR管理法,激发员工自驱力

2019年,震坤行引入OKR管理法,实现了多个模块基础工作的协同和拉通,如产品线支持、研发线支持、供应链的配套支持等。

OKR在不同公司环境下,形态也有所不同。震坤行创造性地把A(行动)加进OKR,不仅有目标和实现路径、关键结果,还有行动衡量,形成了一套契合公司战略发展的OKR&A系统。并通过每日晨会等机制,做好目标跟踪,实现从战略到执行的完整闭环。



企业文化是底层的思考,也是公司的信念。为成就客户全力以赴,创始人陈龙推崇的是“具有创始人精神的企业文化”,并通过发布“新行道”文化理念、运营“行家营”文化阵地,以及价值观考核,将企业文化做实。

① 新行道:震坤行企业文化的底层逻辑

2019年11月15日,震坤行正式发布了“新行道”(新的震坤行之道)企业文化理念,对震坤行的使命、愿景和价值观及组织形态做了明确阐述:

◈ 使命:“更透明、更高效、让商业更美好”;

◈ 愿景:“服务每一家企业,共享新的商业文明”;

◈ 价值观:“为成就客户全力以赴”、“不说谎,不做假”、“践行主人翁精神”、“持续改善”、“主动寻求协同和共赢”、“团结奋斗、共享未来”。


▲震坤行创始人兼CEO陈龙在“新行道”发布会上发言


“新行道”成为震坤行选人和人才激励的基础参照,解决了企业文化的底层逻辑。

② 行家营:企业文化对内和对外的沟通

我们当时问陈龙:企业文化怎么落地呢?

陈龙回答说:首先是经常讲,并且不断地做,比如震坤行的价值观是为成就客户全力以赴,而每天早上的晨会都是围绕这一目的来进行的。

震坤行的文化宣传阵地叫“行家营”,是企业文化团队做的企业文化对内和对外的沟通平台,传播大家认为在业务一线价值观建设方面做得好的事例。“每周发这些东西,非常好玩非常有意思,大家都是业余时间做的,我觉得这是蛮有意思的一件事儿”,陈龙说到。

③ 价值观考核:违反价值观的红线行为坚决开除

在震坤行的人才评价体系中,业绩考核仅占50%,另外的50%是价值观考核。业绩是实实在在的业务数据,而价值观要靠成就客户、全力以赴、并且依靠关键行为来进行识别,如对销售人员的价值观考核,会考察客户拜访情况,是否有在系统中详细记录客户、拜访目的、挖掘的信息、工单系统上是否第一时间解决客户体验问题等。如果员工发生违反价值观底线的行为,会被立马开除。



①薪酬理念:一流待遇吸引一流人才,从而创造一流业绩

在陈龙看来,优秀的人才+有竞争力的薪资是激励的基本要素,好的激励体系支付的薪酬水平一定是行业内领先的,“创始人别指望钱少、股权也不给,又能吸引优秀人才,这是不靠谱的。牛的公司,薪资也一定是领先的,我一直和HR负责人沟通,在工业品领域我们要确保薪酬领先,确保人才因为薪资高就可以来。”

②薪酬方案:根据人才流向对标,强调有主人翁精神的股权激励

在具体的薪酬方案设计上,震坤行对标市场及不同职能来设计,如研发人才通道对标BAT,供应链通道对标原公司,定位是P75。而战略性人才,定位则达到了P90,陈龙解释说:“因为震坤行的雇主品牌还没有足够的竞争力,P75拿不下。我打开了这扇门,人才会越来越多,在一些点上就要果断一点。”

除了现金回报,震坤行在薪酬设计上强调具有“主人翁精神”的股权激励。今年外部经济有挑战,核心管理团队选择降薪50%,中层选择降15-30%,换成股票,起到了凝聚战斗力和信心的作用。“我们降薪一半,但给了大家更多的股权激励,这个不能抠门。降薪的前提是你至少让我看到未来的待遇,总收入是包括未来的。创业早期缺现金,但要找对未来有追求的人”,陈龙说到。


公司既要高速发展,也要高质量发展。震坤行对标国内外领先企业,学习美国丹纳赫集团的DBS系统,建立起震坤行的ZBS(ZKH Business System)系统,持续改善,精益管理。

陈龙认为,一个公司从现金流、毛利率到纯利润等各个环节都非常重要,所以在运作的流程、组织的扁平化等各个环节都要进行优化、改进,“只有精益的运营,才能逐渐改善质量”。

ZBS管理体系分为“成长”、“精益”和“领导力”三个部分,本质是促进业务和运营,形成一套从学到讲到传承的管理机制,并据此建立震坤行的商业系统。


▲ZBS管理体系分为“成长”、“精益”和“领导力”三个部分


ZBS管理体系的核心是“持续改善”,震坤行今年确定了5个公司级的“总裁改善项目”,比如“如何提升询报价的转化率”项目,6月转化率较2月提升6个点,较去年同期增幅52%。


“好企业输出好方法,而更好的企业输出管理思想”。

创始人早期往往更关注业务和技术,逐渐才会更关注战略和人。陈龙的经验是,创始人首先要充分了解自身优劣势,正确认识自己,对自我有充分认知后,创始人需要思考的是,自己不擅长做的事,谁来做更合适?找到合适的人来搞定自己不擅长的事,组建互补型团队非常关键。

陈龙认为,要成就伟大的公司,创始人一定要坚守一个目标:一切努力都是为了给公司加冕,而不是总想着“这是我的地盘”。要想在这个时代吸引优秀的人才,创始人就应该有这样的度量。“所有关于激励的谈论,最大的前提是‘舍不舍得给’以及‘给的够不够多’。在激励上要迈出的一步是舍得给。而且刚开始的时候一定要给得果断,哪怕是给错了,都不要遮遮掩掩或舍不得。”

 

企业要实现快速发展,人才的“选育用留”是关键。对创业团队而言,尤其是研发或销售人才较多的团队,人才的选拔、评价、培养、思想沟通不足等问题往往较为突出。震坤行的高管团队对人力资源发展高度重视,通过建立政委体系,扮演沟通的角色,实现人才的上下联通。

震坤行内部一定级别管理者的晋升,要求先在政委团队历练1-2年时间,再输出到业务端成为高管,实现高管团队与政委体系的双向输送。


震坤行的政委主要是总监级别的管理层,总政委是创始人,日常管理由人力资源总监负责。

政委的重要职责有3条:

◈ 找到优秀的人,构建优秀的团队;

◈ 人才的评价和激励;

◈ 一线上下联通的传感器,让一线声音直接传送到公司最高层,高效解决。

“一线员工就怕效率低,战略及时澄清、诠释,员工解决不了的,第一时间立马帮他解决,直接找到公司的最高层”,陈龙解释道。

如何选拔政委?震坤行也有一套选拔标准:

◈ 从业务端选拔高绩效人才做政委;

◈ 选择有担当,喜欢和擅长与人沟通的人做政委。

“政委首先得是业务骨干,自身要有一定的专业度,有管理经验;并且能理解人性,能用欣赏和帮助的眼光去看人,能真正听得懂别人的语言,这样与员工沟通才会顺畅。”

震坤行人力资源总监Amy分享了她作为政委日常管理负责人的切身经验:当公司有1000号人时,至少有800人她都非常熟悉,知道他们的名字和工作职责,知道他们负责哪些客户或项目,知道他们的业绩结果,以及自身的特点、优势和不足;客户体验会Amy每天都会参加,她会去问每个数据背后的业务意义,不断学习,了解业务。“我们和员工打交道,不仅是嘘寒问暖,更多是聊业务问题。人力资源不是简单的职能部门,HR脸皮要厚,不懂就要去问,日积月累,就会对公司业务非常了解,HR只有对公司战略深度地理解,对业务场景和实际情况足够了解,才能识别出匹配的优秀人才,才能真正支持业务团队打胜仗,才能帮助员工不断成长。”