我相信前段时间，很多疫情物资供应都出现了一些问题，物资短缺也越来越严重，我们首先要做的就是采取一些实质的方式去联动各方资源尽最大能力保证供应。我们甚至还应用各种新媒体的手段来收集各类需求。公司全员寻找供应商在这个时候也是一种快速的应急机制。震坤行的客户群是制造企业用户。在疫情一开始，我们也做了大量的预测，既然医疗机构出现了短缺，在复工阶段，我们的企业客户也一定会产生巨量的供给短缺。所以，我们第一时间成立了“疫情物资运营团队”，每天实时更新和沟通，确保相关物资在企业内部的响应速度是最高效的。
在疫情期间，震坤行的口罩没有加价出售，也没有进行囤积，反而我们是更严谨地控制价格，去平抑物价。有一个小插曲，实际上，震坤行内部使用的口罩，包括我自己用的，很大一部分是花了很多成本从国外采购。因为，我们要把性价比最高的产品留给用户。我觉得这是和大家一起渡过难关的态度。
对于我们在疫情期间，在关键防疫物资上的这种经营方式，当时，有很多同行非常不理解，认为震坤行有那么多口罩资源，为什么不拿出来赚钱？还有人觉得我们是傻子。但我觉得在这个决策上，我们做了正确的选择。因为，对客户而言，在这种关键的时刻，更需要我们的服务支持。另外，企业级采购对价格的把控，内部的审批等各个环节，是需要有一定的流程决策机制。如果我们这个时候，频繁改变价格，对客户来讲，体验会非常差，也增加了企业内外部沟通成本。所以确保稳定且足够性价比的价格，不但守住了我们的初心，也获得绝大部分客户的好评。
当然，在目前大环境下，我们也不可能保证这些防护物资源源不断。所以我们首先明确了我们的重点客户和重点服务的地区。比如说湖北等疫情严重的地区，所有需求，我们必须全力以赴地满足。同时，民生基础/国家策略等企业，比如能源、基建、交通、食品等行业，震坤行也做了第一优先级的响应。
为了确保供应，有个工作花费了我们非常多的精力。在1月底2月初，因为疫情，我们的仓储物流系统，面临不能开工的困难。虽然，我们是疫情相关企业背景，国家的政策态度是第一时间开工。但是有些地方管控非常严格，各地的措施也不尽相同。我们采取的方式，是在确保足够安全的前提下，尽可能与相关单位沟通协调，批准我们复工。我们就尽可能地主动争取，最快的速度让我们的仓储配送安全顺利的开工，从而把更多的防疫物资送到客户手里。在公司内部，为了确保正常运营，公司全员第一时间实现了在线办公，这样能确保不影响服务客户。总的来说，疫情期间震坤行的仓储物流除了湖北，基本都第一时间开放，也帮助我们在服务客户这一块儿没有太大的影响。所以就这件事，我们有了更深层次的思考。作为企业，有没有核心的战略供应商，在关键的时刻，帮助企业解决问题。评估供应商是否有足够的示例，往往需要我们去评估他的硬实力。比如：供应链能力、运营能力、资金能力等等。这一点上，我觉得无论是供方还是需求方，经过这次疫情，都会有自己的经验和感悟。
在疫情中，我们也一直警醒自己，有没有善待我们的优质供应商？有没有折腾他们？因为合作大部分都是持续性的，我们折腾供应商，他们哪怕不表示出来，也会逐渐远离我们。实际上，我们一直在主动放弃很多这种类型的客户。最主要的原因就是缺乏契约精神。比如，一到付款的时候，各种阻碍，不准时的付款等等。往往这种企业自身的管理也非常一般的。与之相反，比如丰田，是汽车领域最赚钱的企业之一，他的供应链信用就做得非常的好。丰田与他的供应商都有长期的战略合作规划，相互之间的关系忠诚度就非常高，造成丰田供应链稳定且柔性。所以，我个人认为，企业也有他的“人品”，企业的品牌到底是怎么样？相对应的口碑是怎么样？会很大程度决定了这家企业，供应链的质量。
那么，在这个特殊的时期下，我们可不可能让自己的企业运营效率更高，使其尽可能不影响企业的正常运营和发展。我个人觉得数字化，尤其是在线协作办公，会是未来的发展方向之一。为此震坤行也投入了足够的资源。例如：在硬件方面，我们疫情期间，做了几个决定。第一个决定就是做到最大范围的移动办公。在春节前，我们为使用台式电脑办公的同事们，每人又加配了一台笔记本电脑，便于每一个人的移动办公不受影响。第二个决定是我们在之前的信息系统基础上，做了更充足的系统准备。比如OA系统，企业微信等等，无论是在线会议上，我们投入了足够多的在线会议账号；还是公司审批流程全面的在线化等等。我们都在尽力实现沟通在线和流程在线的目标。这是未来的企业竞争力的重要组成。
当然，不仅是公司内部的推广应用。对于上下游客户进行采购管理时，我们也建议使用数字化工具来链接和管理，这样能有效帮助客户数字化管理从寻源到采购的整个过程，进而实现流程透明化。比如目前和我们合作的央企国企，及一些大中型民营外资企业等等，采用了采购系统对接，整个交易都在线的方式进行。对企业管理者来讲，实现采购彻底的透明化，才能真正解决我们过往采购过程中存在的一些深层问题，包括协同合作问题、解决效率问题、以及腐败问题等等。
重新认识自己：越是动荡时期，越需要强有力的企业文化。
大家最近都在思考，企业在动荡时期怎么活下去，怎么实现更好地这种发展？很多人也提出了各种方案，比如重视现金流等。有人建议，能付的款少付一点，能拖的款多拖一些，能花的钱就尽量少花。甚至有的企业在降工资、裁员等等。但是我觉得，每一家企业应该有自己的口碑，都有自己的品德定力。我觉得这上面的一些方法，并不是好的方法。甚至，我觉得，这是一种耍流氓的做法。这里，我想借用德鲁克的一句话：动荡时代最大危险不是动荡,而是延续过去的逻辑。市场上有很多伟大的企业。大部分都经历过经济危机，我们要研究这些企业是如何把握住困难时期的机遇？
那关于这个问题，也是我觉得很重要的一点，就是：重塑企业战略。重新定位一家公司，重新认识自己。尤其是这个阶段，我们要重新思考，当前最重要的战略到底是什么？我们的核心业务到底是什么？我们的核心竞争力到底是什么？只有重新定位，我们才能面朝正确的方向，走正确的道路。把更多精力放在重要的事情，对于企业来说，我们要明确自己的核心业务，给自己重新定位，明确新的发展战略。
那第二点是，盘点自己的财经能力。例如：盘点供应渠道，调研自己的客户，推敲自己的业务等等，并做好部分放弃的准备。企业就像一个运动员，当要爬山或者跑步的时候，你要准备好几件衣服，组成运动装备，这样方便运动员根据实际情况，穿上和脱下。而企业的资产，包括客户各种业务，包括供应商等等，我们也要做到这样的分层。这样，在类似疫情这样关键的时间点，企业就知道自己应该放弃哪些。比如：对现金流影响特别大的、不赚钱或者低毛利的、客户价值不高的、或者价值观无法匹配的，也包括不能坚定支持企业自身战略的一些合作伙伴。一句话来总结，就是把那些非核心的业务挑出来逐渐放弃，转而把精力集中在真正核心的业务层面。实际上，对很多企业来说，自己真正核心的业务潜力都没有真正发挥出来，我们花了大量的精力在一些非核心业务和不赚钱的业务上。那在现在的环境下应该怎么办？我觉得，就应该放弃那些非核心业务，专注在核心业务上，使企业的潜力得到真正发挥。
有一句话说的很好，集中精力才能取得成长，缩小范围才能实现扩张，我觉得现在就是一个非常合适的时间点。
第三点，我觉得做好财务的规划，尤其是财务预算体系的建立，对于我们而言，也是非常重要的。这个预算不仅仅是做年度预算，而在花每一笔钱的时候，都要做好规划，形成内部审核，尤其是当前这个时间段。企业对外部的盈利能力受到影响，企业管理层就要有决心有魄力对自己砍一刀。不该花的钱，尤其是和核心业务不相关的，要敢于砍掉。所以，这个财务预算能力，就是财经能力。这个时候我觉得管理者要投入充足的专注，最好要自己亲自参与决策。每周都要花时间研究自己的财务能力，提前做好对策。并且根据自己的财经能力，拿捏好自己到底做多少业务，要设置足够安全的保险系数。没有足够的现金流做企业支撑，企业很容易在目前这个环境下出现状况，甚至倒闭。而且，我们要对市场形势有足够的预判，我个人觉得，近阶段挑战是非常大，整体市场环境在半年甚至更长时间内，都很难有彻底的好转。我建议企业的现金流准备，要大于自己的需要，至少要预留30%的余地。
第四点，我们要关注企业的组织能力，要盘点清楚企业人才的现状，盘点清楚关键岗位的是哪些。人才是企业最重要的资产，对于关键岗位，我们要明确自己的关键岗位是哪些，并对此加强建设。因为在当下，反而是吸引优秀人才的最佳时机。而对非关键岗位，我们要有所调整。要谨记的是，企业应对目前情况下最好的方法，不是裁员。假设你万不得已需要调整人数的话，你清楚了什么是自己的核心业务，什么是核心岗位，那调整起来就相对来讲更有效率。
第五点，在这个特殊时期，我们要敢于投资自己的关键业务。虽然说大家都要注意安全，但是作为创业者，应该知道企业不发展，将来早晚就会出现衰退。所以，我们驾驭一家企业最大的挑战就是：一方面我们要确保安全，另一方面我们要实现快速的发展。很有意思的是，有时候降低成本提升效率的最佳方式，反而是花钱。把资金用在核心能力和技术的建设上，进而成为长期成本优势的能力。管理者要敢于成为一个“投资人”，投资自己的核心业务和核心能力。
第六点，就是外部资源的获得。如何去寻求外部资源的协同，包括资金层面、渠道层面、资源层面等等方面，来帮助企业实现困难期的发展。在困难期，作为管理者就不能太在乎面子，不舍得放下身段。其实，我们所做的一切不是为了我们自己，我们所做的一切是为了公司的发展。同时，管理者要以开放的态度，去通过更多合作的方式实现这种发展。甚至要做好牺牲一部分利润的心理准备，让渡一部分利益给我们的合作伙伴。大家一起实现发展，各展所长。总之，每个企业要实现更好地成长，都需要一定的外部资源做协同，要有自己的“脚手架”，确保企业的安全。
第七点就是要做好我企业的日常管理。很多的管理工具大家都有了解。但要把这些管理工具，熟练的使用，一些常识性的东西，坚决的执行。比如例会制度、比如人才评价标准等等。我觉得把这些基本的工具，坚定地执行下去，能够有效优化企业内部的及时沟通。我觉得在现在环境下，企业很重要的一点，就是把公司的想法，同事们的想法能做到及时的沟通，遇到问题就能及时解决。甚至企业可以每天有例会，每周有周会，来保证沟通效率和质量。
最后一点，一家企业能不能成功，不但靠创始人以及创始人团队，更要看公司的全体是否拧成一股绳，都具有创始人的精神。作为创始人自己，内心是否强大，有这种发展的坚定性去影响团队。什么是创始人精神？就是把客户永远放在第一位。每一个人都有远大的使命和目标，号召更多人一起努力，打造更强烈的主人翁精神。花公司的钱就像花自己的钱，做公司的事，就像做自己的事。尤其，当我作为企业的管理者，我们希望员工具有主人翁精神的同时，一定要确保给到他们崇高的地位。我们要让公司的核心骨干成为公司发展的合伙人。该给的股份、该给的激励绝对不能抠门，该给就要给。甚至要主动的给，大方的给。
我坚信，一个团队，有这种强大的创始团队精神和创始人精神，我们就能成功唤醒，那些在平日好时光中，在舒适区里，每个人沉睡的潜能。通过大家一起努力，就完全可以实现，在这个艰难时期的大学里面毕业，成就一家优秀的企业。
